一、传统软件为什么特别难用

第一个原因：因为传统软件是一锤子买卖，卖了一套ERP以后，至少这个企业5年内不会重新再大幅度重新上一套。而且很难年年收到保护费（年度服务费）。所以能卖尽量卖贵点。但怎样才能卖贵？总得有个理由。那理由就是：你500个功能点，小编就1000个功能点，你1000个功能点，小编就做1500个功能点。这样互相道高一尺魔高一丈，五六年后软件就变成大恐龙了，甚至公司里任何一个资深产品经理、资深开发工程师、资深测试工程师都没法梳理清楚软件功能与逻辑流程，软件功能到处交叉关联，这边动了一块都不知道其他块会出现什么异常关联问题，于是开发效率、开发质量、开发成本每日愈下。而且销售难度、实施难度、培训难度、支持难度也越来越高。这就是机制问题

第二个原因：因为传统软件运行在PC电脑上，屏幕大输出多，有键盘可以快速输入。所以传统软件往往会出现上千个功能点，一个界面有几十个输出字段栏。这就是机制问题。
 

二、为什么一直没有超车机会

小编们来梳理梳理中国企业应用软件这30年。

DOS时代，一堆企业应用软件公司起来了。那是因为做的早，电脑刚刚在中国大地各个省份普及流行起来。这是占了时机。当然，当时小平南巡、中国深圳、浦东搞活、九二派政府青年精英下海，使市场经济活跃，导致企业对快速收银结算算账有刚需，企业需求也是一方面推动力。中国政府开始双规制，国营民营双线发展，也有些地方国营正在国进民退转成民营。为了防止国家资产流失，所以国家切入一个企业的命脉：管住钱。所以从国家层面就主推财税电算化。所以啊，技术、企业、国家，三者推动形成一个时代。

Windows时代替代DOS时代，一堆新兴企业软件公司又脱颖而出了，没有赶上时代潮流还主要停留在DOS产品的软件公司，后来就慢慢衰落了。DOS是字符的、命令式的、单机的，而Windows是图形的、局域网互联的、共享数据库的。Windows这种能联网能共享信息的特性，正好符合中国企业需要各业务部门关联处理业务防止跑冒滴漏的需求。而更正好的是：中国国家政府层面当时正好发布了十六金工程国家信息战略，要在工商、税务、海关、财政、审计、公安、民政、社保、卫生等等各个重要国家基础公共领域用联网信息工具进行管控。这也是，技术、企业、国家，三方力量推动形成一个时代。

进入2000年以后，中国企业信息化业界进入ERP时代，也就是说企业级、从上到下从坐到右，一盘棋，用人、财、物、计划这几条主线贯穿企业的所有部门所有业务所有业务处理流程（这多么像中国的缩小版或企业版的计划经济），这就是ERP，企业资源计划的英文缩写。这个ERP时代的重心不是DOS时代的快速收银核算，不是Windows时代的各业务部门勾稽关联处理跑冒滴漏，而是远离一线业务，开始关注管理人员和管理职能，主要是：P（计划/预算）D（业务处理）C（审批工作流）A（KPI考核）。所以ERP时代更新增了解决方案、项目总包管理、IT规划、系统集成、管理咨询、流程梳理的能力要求。

小编把中国ERP时代定义为（2000-2010），又分为两个阶段（2000-2005年PDCA阶段、2006-2010年集团管控阶段）。集团管控更抽象的高，走向了集团IT，重点以共性的HR、财务、OA为三大件，更远离一线具体业务。有的集团管控力度还大点，采购也归集团统一管控。

技术呢，发展了前端Web技术，后端没怎么大变革；企业呢，正在WTO势头大潮下疯狂制造、挖煤、炼钢、盖房子；而政府的，推出的国家信息化战略是两化融合（制造业的自动化和信息化双管齐下）。大家看，为啥出不了黑马了，是因为技术、企业、国家，三者目标分离了。

进入2010年了，移动互联网时代起来了。移动互联网一方面是满足经常开会、出差在外的管理人员，一方面是满足已经被忽视了10年的业务人员，如天天跑外的营销人员、销售人员、一线现场缺乏办公环境办公电脑的业务处理人员。但移动互联网也是在端这边发生技术变化，后端也没有大技术变化。中国企业呢，经历了2007-2008的全球金融危机大恐慌，经历了2009年的4万亿大跃进，真正经历全中国房价高涨，好多企业拿国家的钱或关闭工厂开始买房炒房。而中国政府呢，没有新的国家信息战略。又蹉跎岁月了。

真正十五年了，没有超车机会。

想出现超车机会，还得发现技术、企业、国家信息战略三者对齐的时候。

二、云时代

咱们还是按经典来说，把云分成三层（IaaS、PaaS、SaaS），涵盖了基础硬件资源、中间件、具体企业业务应用。

云时代是个大时代，咱们看看技术变化。从芯片（人工智能需要的TPUGPU、智能物联传感元器件），到操作系统（云操作管理平台OpenStack、智能物联IoT OS），到数据库（分布式文件系统、分布式关系数据库、分布式KV数据库、分布式文档数据库、分布式时序数据库），到中间件（分布式消息队列、分布式微服务框架）。端也是多端技术，H5 Web、移动App、现在的小程序。端也是无处不在：PC&笔记本电脑、平板电脑、智能手机、商场的大屏幕、智能手表、智能眼镜、智能家居家电、智能工业设备机床流水线、智能物联传感器、无人机、智能新能源汽车...。这种从底层硬件到上层软件都全部推翻重做，这不叫大时代，什么还叫大时代？

中国企业呢，经历了中国电子商务高速发展碾压，也经历了中国这几年原材料、土地、人工、仓储、物流、税收成本的快速飞涨，也经历了海外出口需求放缓和更多的商业诉讼商业摩擦高额关税，也经历了中国房地产的加紧管控、中国证券股票市场的低迷。中国企业看着中国电子商务的销售快速增长、估值巨大、投资人排队上门、巨额融资，所以急着想开展电子商务。又经历了中国垂直电子商务掉坑、中国跨境进口出口电子商务掉坑、中国B2B电子商务掉坑、中国O2O服务业电子商务掉坑，中国互联网营销流量成本巨高，中国企业想真正深度搞了，而不只是把电子商务当做一个重要的分销渠道。所以，大数据驱动互联网精准营销+消费者社群+电子商务销售+互联网支付+大数据驱动的互联网金融+电子商务后台SaaS业务处理+业务大数据一体化，这成了企业主流需求。这就是所谓的中国企业互联网化。

还有些中国各个行业的领头羊大型企业，他们想的更远，他们想以自己为龙头领衔，把中国这个细分行业的分散全国的产业上下游产供销资源都利用互联网来整合连通在一起，通过订单这个利益抓手，进行全网络的资源最优化调度分配，取得成本、效率、质量的最佳匹配。所以这些领头羊大型企业，要么把自己的IT部门独立出来成立专门的科技公司，要么投资合资一家科技公司，进行产业互联网化。

咱们再看看国家信息化战略，从云计算战略、大数据战略、互联网+战略一口气发布了多个重大信息化战略。在国家鼓励、补贴、政策准入开绿灯、政府背书推广方面，都给了产业投资、产业创业很多的信心。

好像，现在，技术、中国企业需求、国家信息战略，又站在了同一个目标下。

超车机会来了。已经至少十年没来机会了。现在，就是风。不必怀疑。在这个从底到上都要重构重做的大变革时代，巨头也是纸老虎。

四、中国企业应用软件的变化

现在，中国企业应用软件基本都是：

1、使用了风投资本的钱，而不是自小编掏腰包自小编销售自小编回款缓慢滚动

2、核心骨干都走了期权制度

3、在企业治理结构上，形成了风投、创始人、核心骨干三者鼎立格局，再也不是过去老板一人独大一手遮天一人说了算的机制

4、大量使用开源框架、大量使用云计算资源和云中间件、大量使用OpenAPI

而且，更重要的是，大量成为SaaS模式：

1、在网上就可以直接注册直接试用。过去传统软件因为机制问题所以越做越复杂，要搭建一个试用环境很难。过去企业老板看的都是企业软件销售人员的PPT，根本看不到真实软件，直到签了合同实施了才能看到真实的软件，买与不卖，全靠销售人员一张嘴。现在可以直接注册直接上去用，好不好，没买之前就都全知道。所以现在企业软件销售人员必须要改变。

2、现在的SaaS都基本是App版本，在AppStore一搜索一下载就OK，所有的后端安装、部署、初始化配置，全是后台SaaS公司自动化操作。不像过去各地分公司的实施人员要到客户本地服务器去安装、部署、配置。所以，现在各地分公司的职能、人员组织、人员能力模型、和总部的利益分成关系（肯定再也不是过去的三折拿货制度），这些都肯定要转变。

3、现在的SaaS都基本是App版本，你想做复杂都不可能做复杂。你在PC电脑上你可以一个界面有40个输入字段栏，但你在手机上可能吗？手机屏幕就那么大、输出不方便，手机没有键盘、输入也不方便。所以你做的功能就不可能太多。你的软件复杂性必须简化

4、因为你的软件是App版本，是后台自动化安装部署配置，是SaaS月月续费租用模式，所以你的软件不可能卖的贵了。这样，你怎么养住一个销售人员（有销售成本、销售人员工资、销售人员提成激励）？所以，SaaS软件的销售体系（销售方式、销售人员能力模型、销售人员招聘与培训、销售流程、销售人员监督、销售激励）必须重构。

5、现在的SaaS都是月月续费租用模式，收的是服务费，再也不能像过去一样卖高价卖一锤子买卖，你需要持续的对客户好，就不是过去购买前是孙子购买后是爷的两面刀。因为你的软件是App的，是低价收服务费的，所以你的软件功能也是简化的，不像过去靠复杂性的实施、培训、深度定制开发来绑定客户抬高客户切换其他厂商的门槛。现在你不持续对客户好，客户明年就换了你。所以，客户成功模式、服务模式，也要和过去决裂、重构。

6、过去由于机制的问题，很多软件越做越复杂，所以必须研发设计、研发开发、销售、实施、服务支持一体化。这在其他行当基本罕见。你看从低价的快消品，到中价格的家电，到高价格的汽车与地产房屋，都是设计、生产、销售、服务是分离的。可想而知中国企业软件业是多么多么的落后，尤其生产还是开发人员一个个的手工写代码。幸亏的是，SaaS软件模式改变了这一切。App简单化、SaaS创业单点突破、后台自动化、大量基于云计算/开源/OpenAPI、低价化、持续租用，这些因素都决定了研发生产、销售、服务有条件可以分离了。这在过去是不可想象的，过去是只有标准的财务软件、小型企业软件才能这么做。

所以说，过去的软件巨头搭建的全国营销、销售、实施、服务支持体系，本部直销事业部、区域直销分公司、区域联营分公司、分销渠道体系，在新时代，利益关系和协作分工关系都被破坏掉了，都需要全部推翻重构。再加上上述技术全部从底层硬件到上层应用也全要推翻重构，这更是难上加难，这是痛苦痛苦的，必须的，一定的。

五、中国SaaS的变化

在中国啊，没有个企业是通用企业，没有一个部门是通用部门。所以你要做啥SaaS软件或服务，你要主要攻克企业哪个关键决策人，你一定要提前想清楚。

中国的SaaS大量都业务化了，不管是数字营销、交易、分销、采购、支付、交易、金融保险，都是业务，不仅仅就是一个IT工具平台。

即使是HR这种企业后台部门，也是大量服务化了，你看近几年泛HR领域获得风投的SaaS：招聘、背调、培训、测评、考勤、福利、社保、薪资、保险，大量都是业务型的服务，而非就提供IT工具。即使是财务税务法务这种企业后台部门，也是大量以：工商注册服务、代记账服务、报销服务、报税服务、财务审计服务出现。这都得直接去打动企业的财务总监、HR总监，而不像过去卖软件只找企业IT总监。当然，小编们也看到CRM SaaS软件主要攻打销售总监，智能客服机器人软件主要攻打客服总监。这个决策链，已经不像传统软件要么攻打企业老板要么攻打企业IT总监。就是因为软件是以业务服务形式提供的，而不是以软件形式提供的，而且单价低，部门总监就能决策，而且不像ERP时代需要覆盖全公司流程和全公司利益，而且也不像传统IT需要采购IT硬件需要IT系统实施部署安装配置，这也就不用去找IT总监来协调了。

真正做IT工具卖IT工具租用的，可能就剩下：云IT资源服务、项目协同软件、企业即时通信服务、音视频会议服务、企业云盘服务。这些一看就知道，这都是攻打企业IT总监这个决策人的，这都是企业基础IT，没有业务属性的。

六、中国SaaS的销售现状

中国SaaS已经走过了3年多的历程，探索了很多方式：

1、网上投放搜索广告、引流过来、网上直接注册直接体验使用、直接充值直接计费，发现不行。想得美，中国企业软件，1万块钱也得面对面和企业老板打个报告

2、社群模式，不行，中国企业关键业务决策人，都很难活跃起来，而且社群产生转化效率太慢

3、微商、威客、淘宝客、学生兼职模式，发现不行，销售压力和推进力和激励都不够，还得专职专业销售啊

4、上千人规模外呼、规模销售，像地产二手房中介一样工作，发现不行，管理不了

5、传统代理分销渠道，发现不行，利不够。中国传统代理分销渠道，都已经玩油了，和厂商都是猫捉老鼠关系，店大欺客、客大欺店

6、又被逼无奈回到了自己直销模式、回到了线下专业会议会销模式，发现增长太慢了、成本太高了

怎么办、怎么办？恰当的路，在何方？

七、销售

中国软件市场一直是一个奇葩的存在，就连世界软件巨头微软都没在中国软件市场捞到多大好处，销售额在微软全球营销业绩中都不敢提（中国可是世界上第二大经济体啊），就连欧洲软件巨头SAP也在中国软件市场没捞到多大好处，就连雄霸中国企业应用软件市场多年、手握财务软件命脉的用友金蝶，构建了全国的销售体系，产品遍布各个领域，也都成立了十多个中国重点肥肉行业事业部，也都并购了多家中国重点肥肉行业ISV，但也只是区区的20亿-50亿人民币。

小编已经在中国多个肥肉行业（医疗、汽车、地产）做到老大位置，但那又能如何？为了深深挖掘这些肥肉行业的最大利益，小编们从咨询&流程梳理&产业数据洞察分析、系统实施&项目管理&培训、深度定制开发、主动IT体检主动运维优化提升全都做。而且产品License费、实施费、培训费、定制开发费、服务费全都能收齐，这已经让中国绝大多数企业软件公司羡慕的要死。

但是小编却痛苦的要死。小编难道还要去经历一个又一个的行业，就这么不断重复再做到垂直细分行业老大？怎么做大？大到能超过百亿？

小编深深感觉到：靠软件是做不到的，软件就是个工具，客户要的是解决问题，不是要买一个工具。就如果小编们常说，客户想要在墙上开个孔，你却卖给他一把电钻。

有人说，美国就不是这样啊，人家Snap可以购买Google 20亿美金的云服务，人家Salesforce做IT工具也营收83亿美金啊。小编已经反复说了，这里是中国，这里是他妈的中国。中国IT支出，70%是政府央企国企。而且中国央企国企占了中国63%的GDP总额，这在欧美是不常见的。而且，小编还反复说了，老外是一条线：遗产税-家族信托基金-基础研究-产学研风险投资-职业经理人-MBA商学院-管理理念方法模型研究-咨询顾问-ERP软件系统。咱们这条线没有，一个环节都没有。这是本质。你仔细想想。

那在中国，如何直接给客户带来业务价值？

所以小编深深的认同，一定要切入核心业务：营销&客户、销售&分销&交易、采购&供应链、支付&金融&保险、业务大数据。

中国企业IT市场（IaaS、PaaS、SaaS），一定会出现一家类似京东的公司，它以企业客户为中心，采购各种品类IT产品和服务，严重依赖互联网络来组织搭建全国性的直接自营性的销售与客户成功网络（过去也有人说京东自己在全国搞自营仓储物流配送是傻逼），持续不断的给客户提供价值产品与服务，并通过数据进行优化。

这不是什么神州数码传统网上卖货（想想传统企业搞电商和京东搞电商的区别吧）。所以这根本不是传统分销模式，千万不能以传统渠道、传统分销那样的商业模式、利润模式、价值模式去定位它、去判断它。